月亮上的貓

這次疫情受創最慘烈的股票群之一就是美國這五家百貨公司了

在股價最低迷的期間大約都是超過70%以上的跌幅 然後JCPenny還倒閉了

而目前四大百貨公司的股價也仍然只有19年高點的一半左右而已

市場仍然非常不看好這四家傳統百貨公司的未來

而這篇文就是為了試圖解答以下三個問題

1.對於實體零售業的衰退 四家百貨擬定哪些策略來轉型?

2.疫情後這四家會不會倒閉?公司的應對是甚麼?

3.百貨公司的未來與轉型的可能性?

就讓我一步一步的來探討吧~~

對了 在開始之前可以先看我過往對於美國百貨產業的基本簡介

會對於本篇文章的閱覽上有很大的幫助

一.零售業與百貨業的疫情衝擊概況

1.美國整體零售業在疫情中的變化

美國零售業今年度到七月為止經歷了一次V型的衰退與反轉

到七月為止的七個月零售總合年增率為0.7%  將3~5月的衰退都拉回來了 恢復的速度十分驚人

證明了實體經濟害怕的不是疫情大流行而是隔離封鎖政策

而零售業細項中各類型在疫情中的表現也幾家歡喜幾家快要倒閉

紅色標記的是零售細項中最慘烈的三個項目分別是衣物服飾相關、百貨公司、電器銷售

三大慘業至七月合計仍有18~36%的衰退幅度

當然還有可以理解的加油站與家具銷售也是七月合計為止仍然衰退超過10%的項目

當然這樣的衰退幅度很大一部分是來自於因為疫情而被迫停止營業的造成的

而三大疫情受益的分類分別是電子商務、食物與飲品(超市)、建築裝潢

擁有11~25%的高成長率  尤其是電商基本上是翻倍的成長率(過往十年複合成長率大約是11%)

除建築裝潢仍有在疫情中維持正成長率這點我不太理解以外

(可能是關在家裡太無聊了 就買一堆東西來整修裝潢吧?)

基本上電商的崛起以及生鮮食物飲品的需求都是可以裡解的

順帶一提 酒類在疫情中的成長率也是驚人的10~20% 也許是另類的災難概念股??

2.百貨公司產業在疫情中的變化

百貨公司的項目過往十年大約是每年3%的速度在衰退

而今年更是像做了大怒神一樣在3月中旬過後 各州實施居家令後直到4月中期與五月初逐漸解封

營收衰退從3月的-26% 四月-44%達到最高峰 但是在解封后的6~7月份也仍然沒有將買氣拉回

仍舊維持-10~-15%左右的衰退 七月總計比去年衰退了快20% 

在更細的分類上百貨公司又會細分為傳統的百貨公司與折扣商店(Outlet)

可以看到兩者有明顯的對比 純粹的百貨公司項目在4月是等同於全國關閉了 營收衰退-99.6%

而折扣商店的營收衰退卻遠比百貨公司少上許多 為此我去找了當時各ㄋㄧ州公布的居家令的可開放項目

發覺在定義上其實很模糊 生鮮超市那一類是絕對可以開放的 因為有食品供應的前提

但是像是現在的無印良品或是大創也有販售零食與飲料 那是否就不需要關閉了?

另外很多的折扣商店是單獨的店家 並非在綜合商場當中 所以就有一些自由心證的意味

所以這也可能是為何折扣商店的營收衰退遠低於百貨公司的原因

傳統的百貨公司是注定要受到法規的限制

從3/18~20關閉到4月底或是五月初(看各州規定)  所以基本上百貨公司的Q1(2月~4月)有一半時間是不能營業的

Q2(5月~7月)也大概在五月底六月初才大部分都開始"限制性"營業 控管客人數量與營業時間等等

從地理上的角度來看

五家百貨公司的大多的營業據點都位於加州、佛羅里達州、賓州與紐約州與德州五個州上面

除了DDS比較特別沒有在西部插旗之外 可以明顯地看到美國五大百貨公司的據點大致上就是這五個州上面

所以加州、德州、佛州三大洲對於疫情政策的態度會很大影響這些公司的營運狀況

但是三大洲也都相繼在4月底與五月初左右相繼解封了 但是在6月底時又新增病例不斷向上突破

也讓這幾個州的解封計畫延遲進行或是縮緊一些室內活動的規範

但到目前為止並沒有再次停止店面營業的要求了  但是"純"百貨業本身在5月與6月的表現仍然不盡理想

仍舊是衰退快七成與四成  接下來我們就來細看這四家公司在疫情中的衝擊與應變吧~

二.美國四家百貨公司簡介與過往五年策略

1.梅西百貨(M)

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※簡介

是一家將近兩百年的超級老品牌 也是美國2019年營業額最高的百貨公司  

也是銷售總面積最多的一家連鎖百貨公司

客層定位為中階的梅西百貨與高階的Bloomingdale's兩個主要品牌

另外還有近期收購的化妝品品牌Bluemercury

在店面上全美擁有775家店面

自有店家342家(44%) 租借(含土地租借)497家  員工數19年底為123000人

在於網路商店這一塊也是比較重視的一塊 在2019年已經擁有26%的營收來自於線上購物了

同時也是美國線上商店的第十大流量排行

※過往五年戰略規劃

梅西百貨在2015年以後做出了幾個比較重要的戰略規劃

1.收購Bluemercury：

2015年以2.1億收購Bluemercury為美國最大的美容產品與水療零售商62家店面

發展至2019年底已經有171家

2.開設折扣商店(Backstage)：

2015年開設6家折扣商店(Backstage)正式進入低價品牌 目前有200多家Backstage門市

3.兩個三年期的北極星計畫：

16~19年與20年初宣布的兩個三年期的北極星計畫但兩計畫內容差不多 

關鍵都在於組織重組與成本費用的節約、提升客戶的全渠道體驗、

電子商務的投資、新的忠誠度會員計畫以及"商店的縮減與優化"

4.百貨公司的大幅關閉：

2016年宣布未來三年關閉100家門市(約當時的15%)

2020年2月初疫情爆發前宣布未來三年關閉125家商店(約18%)

5.G250主力商店的優化投資：

2018年初宣布將選取50家百貨門市做硬體與軟體的升級計畫稱作G50

2019年初再宣布G150計畫 再將額外100家門市優化 於19年Q3完成

並宣布2020年再優化100家(但應該完成不了了)  預計每家店面投入250~300萬美元資本支出

從以上策略可以看出梅西百貨的策略目標是

1.給顧客更多來梅西百貨的理由→Bluemercury美容體驗門市、紐約旗艦店、Story概念店

2.縮減組織與門市規模走向小而精模式→縮減組織與成本、G50、G150門市改造、大量關閉門市

3.拓展全通路的零售模式→重點投資於電商業務的流程改進與到店取貨服務的配合、

與折扣商店大舉建立走向梅西百貨全目標族群的最後一哩道路

雖然梅西百貨這五年來構思與執行的許多的策略與組織轉型 但是有反映在這五年的經營數字上面嗎?

讓我們來一一的檢視

※過往五年的實際表現

1.節約成本費用與縮減規模與五年成本結構對照

這六年來的成果來講 我們可以先明顯的看到雖然公司不斷執行的各項節約成本與費用的政策

但實際成果上也只能勉強的將銷貨成本與SG&A做持平的狀態

一方面是線上銷售的貨運費用會增加大約1~3%的毛利費用

並且G150的投資也會記錄成本與費用當中

總體來講MACY節約成本的成效只能帶給持平的% 無法真正改善提高獲利

並且因應大量的關店 因而每年皆提列1~5億的重組資遣費用

這部分MACY也將閒置的房地產賣出來做出平衡

預期未來三年仍會繼續大幅關店 這兩項費用可以預期的會持續地出現

2.實體商店的關閉是否符合公司計畫

雖然上圖營收看似幾乎是每年都在小幅的衰退 但是考量到MACY的店面數大幅的縮減

衰退是必然的事情 重點是在轉型當中是否有看到一些曙光

(Bluemercury與Bcakstage的數量是指單一店面可能在梅西百貨公司內部或是獨立店鋪

類似美體小舖或大創的在百貨公司裏面的店面概念)

首先梅西百貨16年宣布未來三年關閉一百家門市 這點的確是達到了15年791家百貨公司 19年僅剩668家

我們可以預期未來的125家也將會實現尤其是在疫情影響下  員工數也是明顯的下降當中

3.業務結構的轉變與線上銷售的份額變化

梅西百貨於2019年年報終於揭露了近兩年的實體與數位的個別銷售資訊

雖然只有兩年的資訊 但可以做出許多的分析  首先數位業務的比重已經超過1/4了

根據以往的年報推測 梅西百貨可能再2014年的數位比例可能不到5% 之後數年以雙位數的成長率不斷攀升

的確符合MACY所宣稱對於線上業務的不斷投資與改善購物體驗

不過19年的數位業務年增率僅剩下11%我認為是一項重大的警訊 代表"正常時期下"數位業務的趨勢明顯的放緩了

另一方面關於MACY的實體商店的銷售額隨著不斷關閉的大量店數 也隨著下降

但是以18~19年的資料來看 不論是梅西百貨或是Bloom的單店銷售額都是接近持平的

代表的是梅西的G150計畫與backstage折扣商店+Bluemercury店面

來吸引人流與銷售額的策略並沒有公司所稱的那麼有效

做了150家店面的軟硬體升級與五年內開了超過兩百家BS與170家的BM

換來的只是持平微幅衰退的成績是令人失望的

4.存貨管理與周轉率

零售業最重要的就是存貨的管理能力 尤其是大部分業務是有時尚季節性的百貨公司

同時梅西百貨也在政策中提到許多與供應商的策略合作與BS折扣店可以幫助存貨的減少等等"宣稱"

遺憾的是從數據上來講看不出任何顯卓的改變 並且也是同行中數一數二的高的

5.總結

雖然MACY這五年來不斷的提出並執行許多的策略 但是明顯的依舊不敵大環境的變化

這些策略更像是防禦性策略 只能保持梅西百貨的營收與成本結構不致於大幅衰退

唯二比較能期待的是梅西百貨的快速瘦身能否對於未來帶來更多的靈活性

以及數位業務的投資與成長來支撐與輔助實體商店的營運

但是若是轉型成50%的主體是線上銷售業務的畫 梅西百貨又如何與同行的電商

以及時尚零售商還有大魔王亞馬遜去做競爭呢? 

2.Nordstrom百貨公司(JWN)

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※簡介

擁有120年歷史的老店了 定位上是一家高檔奢華品百貨公司 目標客群是高收入人士為主

主要對手有Bloomingdale's、Lord & Taylor(已破產)、

Saks Fifth Avenue、Neiman Marcus(已破產)等四-2家

店面數不多2019年僅有380家 其中136家為全價商店 244家為折扣商店(Rack)

這也是JWN的異於同行的獨特特色

同時也在線上銷售的比例上2019年為同行最高 高達30%的收入來自線上銷售

店面自有率僅有18% 是同行中較低的水平 19年員工數為68000人

※過往五年戰略規劃

JWN相對於口號計畫滿天飛的MACY來講就樸素很多 但主要重點有四點

1.折扣商店(RACK)的大舉建立：

利用RACK商店的布局來吸引新顧客的上門消費  另一方面RACK的佔地面積小(僅有全價商店的1/4)

置店成本較低並且也可以兼做商店取貨的門市與小倉儲中心的概念

不過JWN在2017年以後也就停下了RACK商店的布局了 轉而將資源投入在線上業務當中了

2.電商的不斷投入與優化購物體驗與供應鏈投資：

向對於梅西百貨於2018年線上業務佔比才超越20%  JWN早在2015年線上業務就已經20%以上

JWN在2014~2017每年至少使用30%以上的資本支出來進行線上業務的投資優化

2018年以後更是將大比例的將資本投注在供應鏈與線上(世代投資)業務上面

3.進軍加拿大與紐約旗艦店的設立：

2014~2016年開始進入加拿大市場 目前有6家全價商店與6家RACK

另外在觀察到紐約市是線上業務的最大市場後

決定於2019年開設旗艦店與兩家全價商店進入紐約市

於2019Q3開始營運 然後就遇到疫情了...

4.會員忠誠度計畫：

JWN2019年底擁有1300萬會員 並貢獻了2/3的銷售額

公司也不斷對於會員制度與營運模式做出差異化服務 來維持既有會員的福利與吸引新會員的加入

※過往五年的實際表現

1.營收表現與成本結構

除了19年略為衰退之外 過往每年都維持低度的成長

每平方英尺銷售額也是同行最高 梅西百貨僅有200元上下

雖然積極的發展電商與供應鏈 但是在成本費用的把持上極為穩定

顯示公司對於支出的掌握程度非常之高 這一點也在疫情中發揮的極大的功效

2.電子商務的成長

JWN線上業務的進度與比例皆是同行中的最快且業務比率最重的

在2019年的時候已經有33%的業務是來自於線上業務了

不過歷經數年的雙位數增長後 JWN的電商也在2019年放緩的腳步僅剩個位數的成長

JWN在電話會議中表示在2018年底時全價的電子商務已經達到規模化與店面獲利能力相當了

3.存貨控管

如同JWN擁有良好的成本控管能力  在存貨的管理上也是業界翹楚 擁有四家百貨中最低的週轉天數

並且在逐年的不斷投資與優化供應鏈的管理

將複雜的全價商店+全價網購+RACK商店+RACK.COM四種不同型態的業務做出了優秀的後台管理

4.總結

JWN在全價商店的拓展上十分得小心翼翼 六年內僅增加了15家 也維持JWN與同業相差極大面積/銷售額

五年間 前期致力於RACK的推廣 後期轉而將精力投注在線上業務與供應鏈的優化  我也覺得是正確的道路

也在營運上讓我們看見了一些成績  其次內部對於成本與存貨強大的軟實力也是值得關注的

只是JWN的財務體質也是四家中最脆弱的一家 疫情的衝擊會讓他步入同業破產的軌跡當中嗎?

3.Kohl's柯爾百貨(KSS)

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※簡介

Kohl's(KSS)是相對年輕的公司 成立於1960年代

KSS的品牌定位與JCP還有Sears相似 都是為較為平價低階的百貨公司

但KSS的特色為自有品牌的銷售比例特別高 大約佔有4成左右

是目前美國店面據點最多的連鎖集團 全美高達1159間據點

其中409自有 其餘出租的 自有率35%

※過往五年戰略規劃

1.持續的線上業務的投資與倉儲中心的建立

KSS自2014年開始有40%以上的資本支出都與線上業務相關

到了19年已經有75%的支出比率了 與同業一樣積極的拓展全渠道的發展

包含移動APP 快速到貨 店內取貨與各種的後台優化投資

2.店內空間的重新思考 店中店模式

在2018年左右 KSS開始小規模100家以下的門市實驗店中店計畫

與主要的運動大廠愛迪達做合作 將店內的部分空間租給愛迪達使用

希望一方面可以增加一些空間利用與租金收入

與吸引更多人流的進入  在19Q2預計再增加100家愛迪達店中店

18年底 開始與 Planet Fitness 合作 開始10家的店中店營運 不過這部分至今管理階層並未有更新的計畫

同時在KSS也開始進行美容產品的空間擺設與體驗服務  在19Q2開始在200家商店試營運

3.亞馬遜退貨服務據點

大約在17年中開始與亞馬遜合作提供部分商店作為亞馬遜的退貨中心

18年底拓展到200家商店  到了19Q2已經全國商店皆有這樣的服務了

這也是近年來KSS拓展的最積極的一項戰略合作

4.大量促銷活動與全渠道配合

KSS最有名的就是Kohl's Cash  近期的活動就是買50就送10元Kohl's Cash

不過重點是KSS的促銷擅長多渠道的互相配合 線上的促銷方案也可以於實體店面使用 反之亦然

運作純熟的多平台行銷手段也是KSS優於同業的地方

※過往五年的實際表現

1.營收表現與成本結構

(2015~2014兩年的SG&A比率大幅下降 主要原因是會計認列的改變與營運關係不大)

首先KSS這幾年保持的穩定的低成長 19年也僅是略為衰退

在成本控管上也如同JWN一樣保持得驚人的維持能力 僅在2019年失守一次

每平方英尺銷售額還略高MACY百貨一些

2.電商成長程度

這部分資訊 KSS提供的極少無比我們只能得知從2017Q4到2019Q4為主

每季至少都有雙位數的增長幅度  2019年全年增長大約10~15%之間

然後2019年電商銷售額佔總營收的25%

另外可從資本支出中看到一些的資訊

可以看到近五年來幾乎70%以上的資本支出都與線上業務相關

也顯示線上業務皆是未來百貨公司的重要支柱了

3.存貨管理能力

近幾年的電話會議中 KSS管理層不斷的強調自身對於庫存的重視

在實際多年的成果上 的確有看到些微的進步  存貨周轉率略低於MACY但仍比JWN高些

不過如同成本一樣 KSS在存貨控管方面做的也是相當不錯

4.總結

很有趣的事情是 800多家的梅西百貨為求轉型不斷地大舉關店瘦身

但是1155家的KSS卻完全沒有這樣的想法  KSS近五年來的中心思想就是"引進更多的人流"

他們認為自身眾多的門市 讓85%美國人民15分鐘車程就會遇到一家Kohl's是他們的優勢所在

於是除了行之有年的各類型促銷活動之外藉由名牌店中店來吸引人潮 在引進健身房

亞馬遜退貨中心 美容服務體驗等等服務 讓顧客有更多的理由前往KSS進行消費

不過目前來講從營運上並未看出特別之處  與亞馬遜合作一年多 管理階層也仍未給出任何量化的數據

另外KSS的多渠道促銷的靈活程度也是同行中的佼佼者  

總之KSS這五年吸引人流的眾多策略 能否轉變成銷售額仍是難以判定的 但至少是活潑的

4.Dillard's達拉斯百貨(DSS)

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※簡介

1938年由William T. Dillard先生創辦的 並且與JWN一樣一直都是家族公司

但是家族成員的控股與管理階層的影響力比JWN更為明顯

2019年擁有285家門市與28家出清中心  在客群定位上應該介於梅西百貨與KSS中間吧?

DDS有三個與眾不同的特色

1.地區性百貨公司而非全國布點

集中於中南與東南部地區 而百貨公司兵家必爭之地的加州與紐約州幾乎沒有設點

2.店面都是自有的  19年門市285家 其中244家是完全自有 自有率達到85%

3.濃烈的家族經營背景

17位副總級別以上的高管就有7位明確的是Dillard家族的 其他幾位應該大多也有特別的關係存在

以上種種都顯示DDS與其他同行的明顯不同

另一方面DDS也特別的低調 沒有任何的電話會議與投影片資訊 唯一的資訊僅有季報與年報而已

所以在研究上會比較吃力

※過往五年戰略規劃

我找不到過去五年管理階層發布的任何戰略或是執行指南

※過往五年的實際表現

1.營收與成本結構

不論是營收表現或是成果的管控都稱不上良好

銷貨成本與SG&A的比率每年都在攀升 是四家百貨公司中 成本控管最糟糕的一家

另外每平方英尺銷售金額也是四家最低的

2.店面數量長期變化與電子商務

店面近六年少許減少了12家   另外配發中心六年來也從未擴建或是關閉 

另外也沒有任何的電子商務的資訊

只能從其他網站的預估中 推測DDS19年應該有10%線上銷售比率

從過往六年的資本支出的敘述當中也都是用於店面的更新與開設 從未提到對於線上與供應鏈相關的投資

3.存貨管理能力

相對於同業的存貨比率都壓在30%以下的水平 DDS的存貨水平與不斷上升的趨勢實在讓人十分擔憂

同時存貨周轉率與天數也是業界最差的  並且逐年惡化中

4.總結

DDS是四家中相對較小規模的一家公司 也是有著濃厚的家族企業色彩

相對於其他三家絞盡腦汁的為了不被時代淘汰而提出各式各樣的策略與嘗試

DDS看似像是時光凝結了一樣  不大量展店 也沒有大量關店 電商也沒有積極發展

而實際上從經營數字來看 也是在各方面都明顯不如其他三家的表現

唯一能說到超越其他三家的優點可能就在於85%店面是自有的 在租金上會壓力少上許多

以及四家當中最健康的資產負債表吧

這樣就完成了以上四家公司過往6年的戰略規劃與轉型的路徑介紹

我們也對於這四家百貨的在"正常時期"的營運狀態有一定程度的理解了

那如果遇見了自2008年大衰退以後最嚴重的一次衝擊呢

四家公司會如何地去應對以及修改或是增強對於過往的戰略規劃呢?

三.疫情下四大百貨的衝擊與應變

1.四家百貨業的疫情衝擊

※疫情造成的營業時間大幅減少

首先要先說四家百貨業的Q1是2~4月 Q2是5~7月

然後是因為疫情居家令的影響 所以大約在3月18~20區間就百貨公司就全面關閉營業了

然後快的在5月初極少部分營業 五月中大約30~40%店面在營業

並且逐漸解封大致上在六月底才幾乎全面恢復營業

但仍然是有限制人流或是營業時間的方式在進行 所以人流與消費額度仍然會比過往少上許多

百貨公司的實體店面在疫情中的營業時間統整與預估下來大約是以下的狀態

(每家公司的關閉營業與重啟的時間皆不太一樣 下表只是一個大概預估值)

也就是Q1實體店面的能賺錢的時間只有一半左右 Q2只有2/3的時間

所以實體店面的營收按邏輯來講Q1必然衰退50%以上

Q2雖然有2/3時間營業但是無法真正開放人流進入 所以營收衰退50%以上也是理所當然的

在理解以上的前提之下 去觀察四家公司的20年上半年狀態會比較不會被過高的衰退率所嚇到

因為大半時間根本不能做生意 營收的衰退是必然的

重點在於衰退的幅度高於或低於基準線50%與後續的趨勢中帶來意義是甚麼

那就來揭曉這兩季的成績單了

※四大百貨的上半年營收成本概況

以Q1來講四家的營收都不約而同的衰退了40~45%左右 而營業利潤也必然是虧損的狀態

而因為關閉店面的關係 成本也明顯的下降但是在兩種成本下降幅度是M=DDS>KSS>JWN

Q1JWN明顯反應較慢了一些  不過成本的下降大多也是來自於無薪假帶來的薪資節省

在Q2方面的話 營收部分也是JWN的表現最糟仍舊超過50%的衰退率 KSS最佳已經接近80%去年水平

似乎反映著低價位的百貨公司回復的速度比高價位的來的快

但是在成本的節約上卻是反過來JWN的節約力道最大 KSS最小  

不過從營收的回升80%上來講KSS的相關成本費用的確也難以在大幅下降

而JWN因為繼續惡化的生意 沒有客人上門 所以還可以繼續在各方面尋求節約的方式

不過必須說JWN的成本費用控管能力還是遠超乎我的預期的 

從另外一張表中可以看到 Q1時候四家都很慘烈 大半的收入都依靠電商在維持

所以基本上都是虧損的 營運現金流方面 除了KSS神勇的維持正數之外(壓制大量的應付帳款得來的)

其餘幾家也都是實質上的現金虧損了 其中又以JWN現金流出最大量

好在第二季的時候在OCF上面都已回歸正數 除了DDS以外

其中KSS的回復速度也是最為快速的 毛利率已經回復到了37%(過往平均39%)

所有相關利潤都已經回正開始賺錢  而DDS毛利率基本上也接近過往水準(過往平均33~34%)

只是在OCF在Q2放手付出大量的應付帳款與相關費用所以仍舊是負數

而MACY與JWN在毛利率回復上明顯的都還有一段漫長的路要走(過往平均36~40%)

四家百貨的Q2營收與毛利率回復速度不同可能原因有兩個

1.客群與產品定位不同：

KSS的定位偏向低價位且產品面較為廣泛 偏向大眾化的比例(KSS服飾主體是運動風格)

相對於中高價位的MACY與JWN基本上是以服裝、配件、化妝品與鞋類為主體銷售相比

在經濟短暫衰退的時期會更是大眾的選擇商店  

2.地區性因素：

相對於KSS的廣泛行分布與DDS的偏下中南部地區  梅西與JWN則是主要戰區都在於加州、佛州

並且在紐約州也有不少的據點偏偏這幾個地區都是疫情最為嚴重的區域以及後續暴動的地區

所以相較之下M與JWN在營收與毛利率上面的掙扎就會遠大於KSS與DDS

※電商帶來的緩衝效果

首先還是先說DDS官方文件中找不到任何與電商有關的資訊或是數據

只能用其他人推測出來的數據來猜測看看DDS目前的電商現況

DDS除外的三家的電商都給自家公司帶來的除了實體商店以外的大量收入

其中MACY與KSS更是在2020Q2爆發了驚人的成長率 也顯示過往的眾多顧客並未轉化為線上使用者

藉由這一次疫情的關係達到了大規模的轉化行動

而JWN雖然在電商比率上是四家最高的 但是似乎也遇到了瓶頸 2019年全年的成長率僅有7%

在疫情這樣的超強力的催化劑作用下 居然Q2電商營收還衰退了4%

雖然JWN有給出一個奇妙的解釋  說是因為疫情的關係將周年慶活動延期至8月舉辦(Q3)

若是沒有改期的話 Q2的電商成長率我們預估應該是25%

但是因為改期的關係所以就小幅衰退了 既然你都這樣講了 那我們Q3見真章吧

但是我們可以看出MACY與KSS在電商的成長上有著極大的潛力 

可能與客群的年紀較為廣泛與年輕有關

而高價定位(客群年齡層也較高)的JWN在電商的發展上就沒有那麼樂觀了

而DDS本身就沒有將資源放在電商上面也沒有任何的資訊分享

所以可能對於疫情的幫助也不會太大了吧?

2.疫情爆發時的應變措施

基本上不外乎幾項措施

現金流的維持：借錢 暫停股票回購 暫停股息 降低資本支出

購物流程的改變：路邊取貨、消毒清潔、入館人流管制、營業時間限制

存貨大幅減少：促銷出清、存貨報銷

店面永久關閉與人力資淺

於是我統整出來了四家在疫情之間的應變措施一覽表

(梅西的Q2金融負債比率 由於Q2總資產因商譽減損大幅減少

為了可比姓 取Q2金融負債/19Q4的總資產得到25%比例)

※資本配置與流動性

可以看出DDS最老神在在 股息照付 回購還加大力道 同時也是四家百貨中借錢借最少的

想必是對於自身的財務體質有著充分的自信 實際上DDS的Q2季報上也提到了相對於其他同業

自己有接近90%的商店自有的 長期債務低且2023年才到期等 對於這次的疫情有充分的自信可以度過

而JWN則是最讓人擔憂的一家公司 金融負債比率高達43% 本身就是四家百貨財務體質最差的一家公司

讓人對於他未來的流動性感到憂心(下一章會深入探討)

MACY與KSS金融負債比率則是上升到了25%左右  資本支出方面三家公司都減少30~55%左右

※店面規劃&資產變動

MACY本身就有大舉關店的計畫在了 疫情的出現只是加速的功用了 還順便洗大澡把80%的商譽都洗掉了

裁減掉了4000的人力 關閉了16家門市並宣布未來關閉125家的計畫會繼續進行

JWN也關閉了16家門市與3家珠寶專賣店 但是在人力上並沒有大量資遣的狀態發生

從兩家的重組與資遣費用也可以看出 應該是維持現有人力(目前來講)

KSS與DDS則是幾乎沒有這方面的變動

※流程與成本控管

疫情相關的流程與路邊取貨是必備款 四家都有在做

另外四家的存貨管控也都努力的在控制中

其中特別的是JWN因疫情的關係將周年慶的時間延至8月了

總結來說這半年的疫情給了四家公司更加沉重的財務負擔 為了短期的存活也不得不為之

另外也有志一同將存貨大幅的下降與因應疫情調整許多的銷售流程

而本身就有計畫大量關店的MACY更順便的關了店面與裁減人力 同時來個商譽洗大澡

JWN相較之下應該是迫於無奈地關閉一些未來黯淡的店面 不過JWN比較要煩惱的流動性的風險

是四家中最為脆弱與危險的 有不低的破產風險

KSS在做法中就比較中庸 還是有為了短期的流動性暫停股息與回購+借錢與發債

但是在店面與人力並沒有太多的變動

然DSS真的是不動如山 股息照發 回購力道還比去年同期還高 借錢也意思意思借了一些

如果單純看DDS財報的話 還不知道有疫情發生呢 只能說高度自有商店+最強勁的財務體質就是厲害

3.四家公司對於未來的看法與預估

※MACY

※JWN

※KSS

※DDS

○.比起同業相比我們在疫情中的優勢

這樣四家百貨公司在2014~2019過往的六年期間的一些策略與轉型

以及在疫情中遇到的巨大衝擊與對應策略 就探討至一個段落了

接下來下一篇會繼續探討

1.四家百貨的流動性風險與破產可能性

2.我個人對於四家百貨各自的1~2內的短期預估

3.四家百貨的管理階層的介紹與分析

4.對於百貨公司的未來轉型的一些想法

就敬請期待啦~~

以上就是這一次對於美國四家百貨公司的研究報告

如果有任何指教批評或是糾錯的話

都歡迎在我的粉專初提出建議或是回饋喔  感恩~~

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最後還是附註

本人毫無投資理財等相關科系或是工作背景

一切知識與資訊來自於自我學習與網路搜尋

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