月亮上的貓

競爭策略與競爭優勢

 

麥可波特已經是世界出名的人士了

大名鼎鼎的五力分析以及價值鏈就是他在1980年代提出來的

不過他近年來過得不太好

開的顧問公司也倒了  基本理論也被批評太過學術性 缺乏實用性

但其理論仍舊是很好的分析切入點  非常適合在建立起新的公司分析架構

 

當初在寫第一篇分析文的時候

其實一直有一種困擾

那就是---我不知道我該如何開始  如何結束

(講的好像現在知道一樣)

在之後讀了波特的這兩本書之後

才開始了有一個基礎的架構  如何去分析一個企業的競爭力

不過我也警告想要看這兩本書的朋友們

真的不好啃  我睡著了好幾次  看了一整個禮拜~.~

 

以下就是一些五力分析以及競爭策略的重點整理

但是其實維基百科上也查得到啦~~

 

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一.產業分析的步驟

1.找出五大作用力

2.企業為何是目前的獲利水準

3.那些作用力控制了獲利

4.產業分析結果是否與長期獲利有一致性

5.獲利較佳的公司是否在五大作用力上產於較佳的位置

 

以上五個步驟是一個循序漸進的邏輯

先了解整體產業的五大作用力

了解產業平均獲利水準與個別企業的差距

再來掌握做那些作用力對於獲利有最顯卓的影響

最後兩個步驟則是再次確認

檢視分析的結果是否符合現實

以及表現較為優秀的公司是否在作用力上產於比較好的位置

(如果不是的話 代表產業分析的結果有矛盾或是錯誤)

 

二.五力分析

五力分析所謂的五大作用力

分別是

1.現有競爭者之間的競爭

2.供應商的議價能力

3.替代品的威脅

4.買方的議價能力

5.新加入者的威脅

由此構築起一個產業的整體輪廓

而獲利較佳的企業

會比一般企業更擅長面對關鍵的作用力

那現在就讓我們來看看五大作用力的細節

 

1.現有競爭者之間的競爭

既有競爭者之間的競爭激烈程度  若是以下情況 

則競爭狀態會十分激烈  反之就比較和平  

1.競爭者的多以及規模與力量相近---早餐店,餐飲業

2.產業成長慢---夕陽產業

3.退出障礙高---退出會帶來大量的損失 大量廠房轉賣損失與人力資遣

4.互不了解---容易產生惡性競爭

 

而價格競爭容易發生的原因如下

1.產品一樣  轉換成本低---航空公司

2.固定成本高 邊際成本低---原物料業

3.需要大幅擴充產能  維持高效率---面板業

4.產品無法長期保存---電腦與相關配件

 

 

2.供應商議價能力

以下情況則會議價能力較為強烈  反之

1.集中程度高--微軟相對於個人電腦廠商

2.供應商營收來源比例低---比例越低=越不重要 就會定價高

3.轉換成本大---彭博軟體對於金融業界

4.差異化產品大---製藥界專利藥物對於醫院藥局

5.替代品可能性低---飛機駕駛員工會對於航空公司

6.向前整合---產業成員獲利遠超過供應商  供應商就會有興趣進入  

 

3.替代品威脅

有時候替代品的威脅是會是間接的

像是消費者選擇住宅 從原本的獨棟住宅逐漸的改為公寓

那間接的  草坪維護業者會大受影響

所以替代品威脅也是最難以分析的作用力

因為有太多間接地影響了

在替代品威脅高的情況下有

1.替代品在功能上與價格上可以提供更好的選擇---網路免費電話VS一般通訊

2.轉換成本低---專利藥VS學名藥

 

4.買方議價能力

買方議價能力 若是以下情況則會趨近強勢  反之

1.買方採購量大---蘋果相對於鴻海

2.產品差異化小---電腦配件 滑鼠鍵盤等等

3.轉換成本低---同上

4.向後整合可能性與意願強---賣方獲利太高  買方可能會向後整合

 

而買方對於價格的敏感度取決於

1.佔成本預算比例的高低---房貸會斤斤計較  衛生紙才比較不會(是嘛??)

2.買方獲利疲乏  現金不足---缺錢的你我都懂得

3.產品與服務的影響程度---專業攝影機.核磁共振儀會比較注重品質而非價格

4.是否影響買方的其他成本---找律師  你會比重注重能力而非價格  

                                           因為官司打輸會嚴重的影響你的生活(成本)

 

5.新進入競爭者

這部分主要是取決於進入障礙屏障高低(護城河)

進入障礙越高  則新進入者會越少或是越謹慎

反之  以下是進入障礙高的情況

1.供應面的規模經濟龐大(強大的成本優勢)---英特爾

2.需求面的規模經濟龐大(網絡效應)---eBay

3.轉換成本高---高階醫療器材

4.新進者大額的資金需求---油井探勘

5.既有優勢(品牌 技術專利 經驗 位置)---品牌來說 LV GUCCI等等

6.通路障礙---新產品在超商難以上架

7.政府政策---Uber被禁止

 

 

三.競爭策略

競爭策略探討的其實是差異性的問題

它意味著選擇一套不同的活動 以提供獨特的價值

舉例來說  例如西南航空的活動系統圖

西南航空的核心理念是為注重價格和便利的旅客提供服務(廉價航空的始祖)

於是依此核心戰略建立5項戰術方針

1.有限的乘客服務

2.頻繁的起飛與高效率的地勤

3.高客機使用率

4.極低的票價

5.中等城市點對點短程航線

並且以各種細項的活動搭配而成一個完整的系統圖

這就是一個完整的競爭策略的規劃

而一個競爭策略的研擬則必須從定位開始

 

1.策略性定位

策略性定位有三種來源 彼此之間並不互斥 常常還會重疊

1.以產品種類為基礎定位(variety-based positioning)

以選擇產品或是服務的種類而非客戶的區隔來定位

舉例來說 像是先鋒集團就是以獨特(當年)的指數型基金出名

手續費最低  低度交易頻率  降低成本開銷  這類型就是屬於以產品定位的公司

 

2.以需求為基礎的定位(needs-based positioning)

定義為以服務特定族群顧客的所有需求或是大多數需求的定位

例子上  IKEA就是服務較為在意價格的顧客 並且滿足這類型顧客所有的家具需求

還有一些專門服務高資產客戶的投資銀行也是如此

 

3.以接觸為基礎的定位(access-based positioning)

以不同的接觸方法來區隔客戶  依據顧客所在的地理位置或是規模

來接觸顧客  並且滿足顧客的需求

這種定位方式比較少見  也比較缺乏了解

舉例來說

像是一些地方性的小戲院 藉由精簡的成本 

較不精緻的設備與少許的人力  來形成了他的成本優勢

 

定位之後才談策略  策略性定位的本質是

選擇能與競爭對手有差別的活動

策略是由獨特而有價值的定位所創造出來的

定位的基礎無論是產品種類 顧客需求 接觸或是三者的組合

都需要一套配合設計的活動  這就是策略的擬定

 

 

2.競爭策略

1.一般性競爭策略

競爭策略就是本質上就是兩種

成本取向與差異化再加上集中特定市場 

從而誕生出四種競爭策略

西南航空與先鋒集團就是標準的成本取向

LV GUCCI就是以差異化為主

而集中化則是以服務更小區塊市場為定位的策略

 

2.取捨效應與可持續性競爭優勢

然而如果企業僅是選擇一個獨特的定位與策略

並不足以確保競爭優勢 有價值的定位會吸引其他廠商的仿效

所以必須要有取捨

策略就是製造競爭中的取捨效應

策略的本質是選擇何者不可為

同時取捨效應也必同步於上至策略 公司文化

下至單一活動與員工服務並藉由跨活動的整合

來達到心力最適化(optimization of effort)程度

整體活動體系的整合  會遠比單一活動  製成技術  產品

讓競爭對手更難以模仿  

而形成持續性的競爭優勢  

 

可持續性的競爭優勢取決於

1.企業具有獨特的競爭定位

2.根據策略調整活動

3.有明確的取捨原則 並選擇主要競爭對手

4.競爭優勢來自跨活動的整合

5.持續的效果來自於整體活動體系而非個別單一活動

 

3.競爭策略六大原則

1.正確的目標 追求資本的長期高報酬

2.策略必經產生不同的價值主張

3.策略必須反映出一條特別價值鏈

4.策略要有效 必須要有好的取捨

5.策略決定企業活動的所有要素緊密結合的方式

6.方向上必須持續一致

p.s.價值鏈圖表

 

 

個人小小心得

坦白講  其實從我寫的重點整理也可以看的出來

我其實沒有真的看懂  融會貫通這些理論

但是有懂一點總比沒懂好  哈哈

但是最讓我印象深刻的一句話就是

策略的本質是選擇何者不可為  是取捨

這是我看過對於策略最簡單的見解了

也很常看到企業的衰敗是來自於做太多  而不是做太少

投資的本身也是  就是取捨兩字足以

總之麥可波特的五力分析及競爭策略

雖然很難啃  很複雜

但是的確讓我的企業分析有了一個大致上的輪廓

建立起了我分析的骨架  希望可以在日後的分析與學習後

能更加的內化競爭策略的理論  並且應用

希望也能對各位有點幫助~~~   晚安